Nazzareno Gregori Direttore Generale di Credem

Tratto da “ Banchieri “ di Beppe Ghisolfi – ARAGNO Editore

Leggere i valori e la cultura di Credito Emiliano attraverso l’evoluzione professionale
dell’attuale direttore generale Gregori Nazzareno

Ho svolto tutto il mio percorso professionale di circa 39 anni in Credito Emiliano e questo fatto rende credibi le il titolo di questo capitolo. Infatti sono stato assunto il 4 aprile del 1979 nell’allora Banca Agricola Commerciale di Reggio Emilia (chiamata BAC) nata nel 1910 ed ora sono il Direttore Gene- rale di Credito Emiliano (Credem) che da quella Banca, come vedremo in seguito, ha tratto origine. Per questa ragione ho ritenuto utile e opportuno, attraverso la mia storia lavorativa, soprattutto racconta- re, a partire da quegli anni, la storia della mia Azienda, parlare dei principi e dei valori che l’hanno ispirata e che tutt’ora la ispirano e che sono entrati profondamente nei comportamenti e nelle esperienze di tutti coloro che, in ruoli diversi (azionisti, Amministratori, dipendenti, collaboratori, ecc.) sono stati coinvolti nella BAC e/o in Credem molti dei quali hanno condiviso questo stimolante e intenso sentiero professionale. Penso che ciò sia anche utile per far emergere, al di là dei ruoli che le persone ricoprono e delle loro singole storie, l’humus culturale e il DNA che fanno di una Impresa un “unicum” ed influenzano tutti coloro che ne fanno parte e, sotto altri profili, tutti coloro che entrano con essa in contatto come i clienti, i fornitori nonché l’ambiente ed il mercato in cui l’Impresa stessa opera. Prima di analizzare lo “scorrere del tempo” diamo uno sguardo di sintesi all’evoluzione dei dati relativi ad organico e filiali dal 1975 ad oggi del Gruppo Credito Emiliano.

1975
1980
1990
2000
2010
2016
Dipendenti
491
809
1.270
3.968
5.625
6.124
Filiali
41
44
56
371
542
517
Come si può notare la crescita è stata fortissima e la Banca nella quale venni assunto si è trasformata moltissimo senza tuttavia perdere alcuni connotati che la rendono singolare. Inizierò con il racconto delle mie esperienze pregresse ed esterne alla Banca finalizzate a dare un quadro complessivo di me e a comprendere come le esperienze personali esterne al lavoro possano avere influenzato la mia evoluzione professionale. Successivamente si entrerà nel vivo dell’evoluzione mia e dell’Azienda seguendo i diversi periodi che dal 1979 arrivano ai giorni nostri:
• Le fasi preliminari e l’inserimento: 1979-1980
• Lo sviluppo: 1981-1990
• La grande Crescita: 1991-2000
• La Maturità: 2001-oggi
Ho volutamente giocato un poco sui titoli dei paragrafi che possono essere letti sia in relazione all’evoluzione aziendale sia alla mia crescita professionale e, appunto per questo, per ciascun periodo, verranno illustrati in sintesi l’evoluzione dell’Azienda e il mio sentiero professionale con gli apprendimenti relativi.

Le esperienze prima dell’assunzione e quelle esterne a Credem

Sono nato 63 anni fa a Casina, un piccolo paese dell’Appennino Reggiano, e ho frequentato le scuole primarie nel mio paese per poi entrare al Liceo Scien- tifico Lazzaro Spallanzani di Reggio Emilia in una sede secondaria posta nel capoluogo del nostro Appennino, che raggiungevo giornalmente in autobus. Al termine mi sono iscritto presso l’Università degli Studi di Bologna alla facoltà di Matematica con indirizzo applicativo. Questa scelta è dipesa da due fattori: innanzitutto la Matematica era la mia passione. Il secondo fattore è stato più casuale. Infatti alla fine del quarto anno la nostra Scuola aveva organizzato un incontro con un giovane professore universitario di economia, anche lui reggiano, che ci illustrò quali potevano essere le facoltà che, in futuro, avrebbero dato maggiori sbocchi per l’attività lavorativa. Tra queste c’erano appunto Informatica a Pisa oppure Matematica con indirizzo applicativo a Bologna che preparavano gli studenti alla gestione dei cosiddetti “Calcolatori Elettronici” e che avrebbero avuto grandi prospettive negli anni a venire. Bologna era più vicina e per me era anche la città preferita (tifavo e ancora tifo per i “Rossoblù”). Inoltre Matematica mi avrebbe consentito anche una carriera come professore scolastico: professione che mi piaceva moltissimo. Quel giovane professore si chiamava Romano Prodi ed io lo ricordo con grande apprezzamento per il decisivo suggerimento che mi diede. Dal 5 novembre 1973 frequentai l’università e mi laureai in corso il 20 marzo 1978 con il voto di 107/110 discutendo la tesi sulla “Doppia soluzione nella meccanica quantistica”. Il primo aprile dello stesso anno, cioè pochi giorni dopo, ricevetti la cosiddetta cartolina per il Servizio Militare e il 22 dello stesso mese presi servizio a Trento nel IV Reggimento di Artiglieria da Montagna. Dal punto di vista pratico fu un’esperienza poco utile anche se ricordo circostanze piacevoli, e soprattutto persone importanti per la mia crescita. Tuttavia lo spirito di solidarietà che si sviluppò nel corpo degli Alpini mi ha segnato; infatti ancora adesso sono un tesserato dell’ANA (Associazione Nazionale Alpini) e partecipo, quando posso, alle adunate annuali. Mi ero ripromesso di iniziare la ricerca del lavoro nell’autunno successivo e intanto avevo iniziato a prendere informazioni sulle Aziende che allora in campo informatico andavano per la maggiore: la grande IBM, Digital e Honeywell tutte tre americane con sede a Milano e la nostra Olivetti ad Ivrea.
In piena estate, in un giorno di licenza, mi avvicinò un mio compaesano dipendente della Banca Agricola Commerciale di Reggio Emilia e mi disse che la Banca aveva diramato una comunicazione per informare sul potenziamento del CED (Centro Elaborazione Dati) e sulla necessità di reclutare giovani informatici. Io non avevo mai pensato ad una Banca ma non mi feci sfuggire questa opportunità ed inoltrai la domanda di assunzione. Feci il test di ingresso in un pomeriggio di ottobre (ricordo che quel mattino stesso ero “smontato” da una guardia notturna), il colloquio alla fine di novembre ed il 2 gennaio 1979 ebbi la comunicazione ufficiale dell’assunzione al primo marzo 1979 che dovetti posticipare al 4 aprile in attesa del congedo militare. La mia vita prima e all’esterno della banca è stata ricca di esperienze e ritengo che mi sia stata molto utile anche per la mia evoluzione nel mondo del lavoro.
Praticavo tanti sport e alcuni non li ho ancora abbandonati. Tra le tante discipline vorrei qui ricordare in particolare la mia esperienza calcistica (dal 1969 al 1985) nella squadra del mio paese. Sono passato dal settore giovanile alla squadra maggiore che militava in seconda categoria per poi essere promossa in prima categoria. Il calcio mi aveva accompagnato fin dall’infanzia e reputo importante l’esperienza perché gli apprendimenti sono stati tanti e profondi: il gioco di squadra, il rispetto dei ruoli (io ero centrocampista) e dei compagni, l’apprezzamento e l’emulazione per chi giocava meglio di me e che contribuiva alle vittorie, il rispetto dell’allenatore, il cambio di tattica e il senso di sfida collettiva e tanto altro ancora. Vorrei tuttavia sottolineare che lo sport ed il calcio in particolare sviluppano la capacità di gestire l’insuccesso, caratteristica oggi molto rara. Infatti anche se si è fatto il possibile si può perdere: per un errore banale, perché non si dà tutto ciò che si può o anche perché gli avversari sono migliori. E allora è necessario, nel Calcio come nel Lavoro, interrogarsi in modo sincero e correggere ciò che non va e migliorarsi o accettare che ci siano squadre o persone migliori da emulare. Inoltre uno sport che ancora non ho abbandonato è lo sci da fondo che abitua al sacrificio e alla fatica in ambienti difficili, alla tenacia e al confidare sulle proprie forze. È necessario allenarsi, allenarsi e allenarsi! Ma è anche importante pianificare la gara, capire le parti difficili del percorso e prepararsi a superarle; inoltre fare la scelta delle scioline da utilizzare secondo il tipo di neve, la temperatura, l’orario di gara, il percorso e l’allenamento. Tali scelte giocano un ruolo fondamentale e la pianificazione è importante come l’execution! È una gara soprattutto con sè stessi e per questo di fronte ai risultati che non soddisfano non si possono ricercare alibi o scuse e “barare ai solitari” perché ciò impedisce il nostro miglioramento continuo. Se la prestazione va bene allora è necessario celebrarla per rendere solide le scelte giuste fatte. Ho praticato anche molto il volontariato in campo sportivo, sociale e di valorizzazione del territorio. Queste esperienze mi hanno arricchito di fiducia negli altri e nel senso di responsabilità che ciascuno di noi ha verso la comunità. Ho conosciuto enti, organizzazione e perso- ne validissime che mi hanno insegnato ad ascoltare e a “darsi da fare”. Sono stato anche amministratore comunale del mio paese (poco più di 5.000 abitanti) a partire dal novembre 1976 fino al giugno 1993 e questa è stata un’esperienza molto utile nel mio percorso di apprendimento. Nella prima parte 1976-1982 ho ricoperto anche la carica di Vi- ce Sindaco e Assessore alla Cultura, Sport e Turismo, nella seconda 1982-1988 la carica di Assessore alla Cultura, Sport, Turismo e Lavori Pubblici e nella terza 1988-1993 la sola carica di capogruppo consigliare. Iniziai questa esperienza giovanissimo e a quei tempi questi impegni avevano un grande valore sociale e mi restituivano un senso di orgoglio e responsabilità verso la mia comunità. Nella vita aziendale successiva ho ritrovato tanti aspetti appresi durante quel periodo: la difesa convinta delle proprie idee ma al contempo l’ascolto, il dialogo ed il rispetto per le idee degli altri ma anche l’esigenza di fare sintesi e di prendere decisioni, il dare senso alle proprie posizioni, il coraggio di scelte imperfette o non sempre “popolari” ma necessarie, il dover prendere decisioni comunque difficili e trovare le ragioni per motivarle, l’ascolto delle esigenze, la gestione della complessità e la necessità frequente di affrontare temi nuovi e diversissimi fra loro. Un altro importante apprendimento è stata la visione di lungo termine che in certe scelte amministrative bisogna adottare come, ad esempio, nella pianificazione urbanistica. Nel tempo ho progressivamente ridotto il mio impegno nell’attività amministrativa anche perché contemporaneamente stavo aumentando le mie responsabilità in Banca. È stata una scelta voluta anche perché ritengo con forza che l’esperienza politico-amministrativa, che suggerisco con forza a tutti ed in particolare ai giovani, debba essere una parentesi che si chiude per lasciare ad altri il testimone. Una mia passione molto particolare, nata a seguito di un viaggio con amici in Grecia negli anni dell’università, è la Mitologia Greca. Mi diverte ancora oggi ricercare quei “miti” che rappresentano le vicende di oggigiorno e scoprire che quelle narrazioni possono darci chiavi di lettura interessanti per comprendere la realtà e i comportamenti delle persone, andando ad indagare il pro- fondo della mente umana. Nel 1985 mi sono sposato ho avuto un figlio ora trentenne laureato in Ingegneria Informatica e impiegato in una grande Azienda Ceramica ed una figlia studentessa al 5° anno di Medicina. Mia moglie è dirigente di un Istituto Scolastico di primo grado. Abito ancora nel mio paese anche se il lavoro mi porta spesso in molte altre parti d’Italia.

Le fasi preliminari e l’inserimento: 1979-1980
L’evoluzione dell’Azienda
La Banca Agricola Commerciale di Reggio Emilia o BAC, come si faceva chiamare allora, era una piccola Banca Privata nata nel 1910 e a partire dal 1975 stava modificando radicalmente la propria strategia, il proprio posizionamento i suoi fattori produttivi e la sua organizzazione. Infatti dal 1975 era arrivato il nuovo DG Franco Bizzocchi che aveva impostato un grande rinnovamento valorizzando la cultura imprenditoriale degli azionisti della BAC. Dal 1975 fin verso la fine degli anni ’70 iniziò ad assumere giovani laureati e/o diplomati per rinnovare la sua squadra e costruire la futura classe dirigente basata su valori imprenditoriali allora innovativi per l’industria del credito. Venne potenziata anche la funzione informatica per rinnovare le procedure a supporto dello sviluppo dell’organizzazione e dei prodotti. Inoltre la BAC iniziò a sviluppare la componente dei servizi Estero (finanziamenti all’importazione ed all’esportazione) molto importanti per le imprese del territorio reggiano e adottò una politica del credito rigorosa e molto attenta alla valutazione del rischio che ancora oggi la differenzia dal resto del settore.

Il sentiero professionale e gli apprendimenti
Sono stato assunto lunedì 4 aprile del 1979 al termine del servizio militare (mi ero congedato il sabato precedente). Venni inserito nell’allora CED (Centro Elaborazione Dati) con la mansione di “programmatore”.
Da subito, con altri sei colleghi di cui quattro neo- assunti, iniziammo un intenso percorso formativo basato sulle tecnologie IBM della durata di tre mesi che spaziava su moltissimi campi. Appena terminata questa fase l’Azienda propose a me e ad un altro mio collega di proseguire la formazione con un ulteriore percorso della durata di altri quattro mesi presso l’allora “La Centrale Servizi” in piazzetta Bossi a Milano. Il corso era frequentato da colleghi di altre banche private tra le quali il Banco Ambrosiano, la Banca Cattolica del Veneto, il Credito Varesino, e altre. L’obiettivo era sviluppare le conoscenze e competenze su diversi sistemi applicativi che La Centrale Servizi offriva e che la Banca aveva deciso di installare negli anni successivi. Ovviamente accettai ed imparai da subito l’importanza che la mia Azienda dava alla formazione e allo sviluppo delle persone. Ma, non solo, la partecipazione mi consentì di apprezzare il confronto con altre realtà e altri colleghi ampliando così la mia conoscenza. Al termine di questa esperienza iniziai ad operare “sul campo” partecipando ai lavori di sviluppo della nuova procedura Mutui. Questa prima esperienza mi servì moltissimo: da un lato applicai tutto quanto avevo appreso nei corsi tecnici e dall’altro iniziai a conoscere i processi bancari e la contabilità che per me era distante dalle mie precedenti esperienze scolastiche. In questo periodo di circa un anno appresi il lavoro di gruppo che nell’IT, ma non solo, è fondamentale perché significa scambiarsi opinioni, confrontarsi, farsi aiutare ed aiutare al contempo. Il lavoro era stimolante e motivante anche quando e soprattutto era necessario ricercare un errore, risolvere un problema o trovare una soluzione alle varie richieste delle diverse funzioni aziendali. Si lavorava duro e tanto anche 10 ore al giorno e a volte anche di notte per essere pronti con le soluzioni alla riapertura delle filiali il giorno dopo. Questa fatica e sforzo veniva ripagata dalla soddisfazione nel vedere soddisfatti i colleghi. Dopo i primi 18 mesi entrai in altro ciclo di formazione dedicato all’esperienza bancaria: feci un periodo nella cosiddetta “filiale pilota” poi nel settore dell’Estero Merci della Sede che gestiva i più grossi volumi e poi fui impiegato nell’ufficio centrale che si occupava di Estero Merci da pochi anni costituito per servire al meglio le imprese. Fu interessante e molto formativo perché, come si diceva a quel tempo, “l’Estero Merci è una banca nella banca”, infatti ci si occupava di credito, di incassi e pagamenti, di custodia valori, di cassa valuta e di tutto ciò che serviva per la gestione delle operazioni in valuta. Si imparava la nozione di cambio e di rivalutazione giornaliera con una contabilità molto complessa ed articolata nonché di segnalazioni all’UIC e dei cosiddetti “Bene- stare” che erano documenti accompagnatori di tutte le operazioni commerciali. Occuparsi di Estero significava comprendere il complesso mondo dei sistemi interbancari internazionali dei pagamenti che allora veniva gestito da Swift. Io iniziai quest’esperienza perché di lì a poco dovevamo sviluppare ex-novo la nuova procedura “Estero Merci”. In quel periodo ci fu una grande frattura fra la struttura manageriale IT e la Direzione della Banca che aveva deciso, su suggerimento di un consulente esterno, di sviluppare i nuovi sistemi sostituendo la tecnologie IBM con quella HP. Era una scelta coraggiosa ma troppo immatura e di lì a due anni vennero sostituiti completamente utilizzando le vecchie tecnologie. Dopo un anno dall’assunzione feci un colloquio con il DG che mi invitò ad aprire la mia mente all’innovazione, a partecipare attivamente al rinnovamento dell’IT e soprattutto a viaggiare. A tal proposito mi ricordo che mi disse: “Vede Gregori viaggiare significa imparare, se oggi stesso lei andasse alla Malpensa, prendesse il volo per New York e sbarcato al Kennedy rientrasse immediatamente a Milano con il volo di ritorno, lei avrebbe già imparato tantissimo e ciò le darebbe sicurezza ed autonomia.” Dopo circa una settimana mi fece partecipa- re a Bruxelles ad una Conferenza di IBM: il cosiddetto GUIDE un convegno internazionale al quale partecipavano tutte le industrie per parlare di tecnologia: per me fu affascinante e quell’esperienza mi confermò quanto Bizzocchi mi aveva riferito e quanto sia importante aprirsi ai contributi del mercato. Nello stesso periodo iniziai un corso di inglese per rafforzare la conoscenza di una lingua fondamentale nell’IT in quanto il mercato era nelle mani degli USA. In questo primo anno mi integrai moltissimo grazie anche al fatto che, in virtù del mio ruolo sportivo, militavo nella squadra di calcio della Banca che in quegli anni, arricchita da molti giovani, vinceva sempre il torneo interbancario.
Segnalo due apprendimenti molto significativi di questa prima fase.
• L’importanza vitale della formazione specialistica che deve essere profonda e completa ma deve anche essere messa sul campo per verificarne l’efficacia, la conoscenza dei processi bancari e delle esigenze del cliente e il ruolo della lingua inglese che mi è servita moltissimo negli anni successivi.
• La capacità di effettuare una corretta “problem deter mination” ed un appropriato “problem solving” che l’attività informatica sviluppa fortemente. Ciò mi è stato molto utile nell’attività manageriale ed anche nell’attuale ruolo di DG.

Lo Sviluppo: 1981-1990
L’evoluzione dell’Azienda
Nel decennio degli anni ’80 la BAC si pose l’obiettivo di crescere ed uscire dall’angusto territorio provinciale di Reggio Emilia verso altre città emiliane (Mode- na-1983, Bologna-1984, Carpi-1987) e verso Milano che veniva considerata la vera piazza finanziaria italiana. Infatti agli inizi degli anni ’80 acquisì Banca Bellinzaghi che incorporò nel 1983. Con la fusione della banca milanese la BAC cambiò il suo nome in Credito Emiliano (Credem). Nel 1989 fu aperta anche la filiale di Prato. In questi anni Credem partecipò alla cordata di salvataggio del Banco Ambrosiano di Roberto Calvi. A partire dal 1981 iniziò un lungo periodo di investimento nell’Information Technology che veniva considerata insieme al Personale la leva più importante per poter competere sul mercato. Sviluppò una significativa competenza sui prodotti di investimento che trainarono la crescita. Tra l’altro negli anni 1983-84 Credem fu la prima Banca insieme alla boutique Albertini di Milano a sviluppare i sistemi per la gestione patrimoni che divennero un riferimento per il mercato bancario. In questo decennio si sviluppò fortemente anche la cultura del controllo attraverso processi ispettivi molto profondi e a largo spettro. Alla fine degli anni ’80, facendo leva su esperienze di banche americane, fu istituita una nuova funzione marketing e vendite che era, per le banche italiane, una novità assoluta.
Il sentiero professionale e gli apprendimenti
Dal 1981 la nostra Azienda iniziò ad introdurre la valutazione della prestazione in un’epoca storica in cui la cultura del Paese non favoriva certamente questa prassi eppure la Banca, per sottolineare l’importanza della meritocrazia, attivò questo importante strumento. Ricordo che io affrontai questo momento con molta serenità sia perché avevo appena finito gli studi e l’abitudine al “voto” era ancora viva sia perché il nuovo strumento sti- molava il dialogo con il proprio capo fissando ex-ante gli obiettivi e le aree di crescita per poi misurarne il grado di raggiungimento. Ciò ha portato a migliorare tutta l’Azienda e a stimolare tutti, capi e collaboratori al miglioramento continuo puntando al superamento delle difficoltà e dei problemi.
Nel 1981 partecipai come analista programmatore al Progetto SME81 (Servizio Merci Estero 81) che si concluse nel 1982. La soluzione, basata su tecnologia HP mostrò i suoi limiti e dopo due anni circa dovemmo sostituirla. In quel periodo, oltre all’Estero, seguivo il Sistema Informativo del Personale e per me fu una scoperta importante non per le paghe ma soprattutto per gli altri processi gestionali quali lo sviluppo, la formazione e la valutazione che sfruttai negli anni successivi in ruoli manageriali.
Come ho ricordato la scelta di HP al posto di IBM fu un disastro ma vorrei sottolineare anche che immediatamente l’Azienda ha ammesso l’errore e provveduto a correggerlo. Se la scelta di HP fu un disastro la scelta di Olivetti per le tecnologie di filiale fu, al contrario, un successo che ci venne anche riconosciuto dal mercato negli anni successivi. Infatti moltissime banche adottarono quella tecnologia. A partire dal 1985 venne attivato il progetto di rifa- cimento con le tecnologie IBM della procedura ESTERO di cui io ero Capo Progetto: questo è stato il primo compito manageriale e in questo nuovo ruolo imparai moltissimo il senso del teamwork, la pianificazione e il controllo. Avendo sviluppato la precedente procedura conoscevo già il mondo Estero. Si dialogava moltissimo con i colleghi non informatici con i quali si instaurò uno splendido rapporto umano. Ancora oggi dopo più di trent’anni fra di noi c’è una relazione personale che ha le radici in quell’esperienza di lavoro intensa. A quell’epoca oltre a sviluppare software si rimaneva insieme fino a tarda sera a lavorare. Lo spirito che ci accomunava era la sfida nel raggiungere i risultati e nel dare le risposte alle esigenze della Banca. All’inizio del 1988 fui promosso Funzionario e mi fu affidata la responsabilità dell’Ufficio che gestiva diversi sistemi software (Estero, Incassi, Pagamenti e Portafoglio, Contabilità Generale, Titoli e Gestione Patrimoni, Mutui e prestiti nonché Personale). Questo passaggio fu molto importante e l’aspetto che mi motivava di più fu avere un ruolo aziendale significativo per portare il mio contributo all’innovazione dell’Azienda che puntava sul- la tecnologia come una leva fondamentale. Con il nuovo incarico e in considerazione delle mie esperienze mi fu affidato il progetto di sviluppo della procedura Fidi e Garanzie. Durante questo periodo compresi in profondità la nostra cultura ed impostazione nella gestione dei rischi. Nel nuovo ruolo manageriale imparai a sviluppare la squadra attraverso il coinvolgimento delle persone e a creare il senso di team: mi attivai per lo sviluppo degli altri attraverso esperienze, formazione, valutazione e partecipazione a viaggi all’estero e a convegni. Dopo un anno venni trasferito al Centro Elaborazioni Dati: una posizione manageriale più complessa e per me nuova, anche se sempre nel mondo dell’IT. Fu un salto importante perché cambiavo settore: dallo sviluppo e gestione del software applicativo passavo alla gestione del centro elaborazione dati che era il cuore pulsante delle tecnologie in azienda (HW e Telecomunicazioni). Nel 1989 la Banca, su proposta mia e appoggiata dal mio responsabile, fece una scelta coraggiosa ma molto importante: sostituì il calcolatore centrale IBM con un HW compatibile Amdahl, un fornitore alternativo. Fu una scommessa ed a quei tempi sorprese tutti sul mercato perché non era facile uscire dal confortevole ambiente IBM ma noi lo facemmo riducendo costi, migliorando i livelli di servizio e l’assistenza. Ciò plasmò la nostra cultura e fu un apprendimento anche per il sottoscritto. Mi piace citare quest’episodio perché ha cambiato il nostro approccio alle tecnologie, ci ha dato coraggio nel fare le scelte e ci ha insegnato che è fondamentale conoscere il mercato per ridurre i rischi del cambiamento. Dopo circa 15 mesi mi fu proposto di iniziare la job rotation bancaria, cioè fuori dai confortevoli ambiti specialistici e fui trasferito alla Segreteria Tecnica che supportava il DG in tutte le sue attività. In quel ruolo si apprendeva la Strategia, le Politiche Gestionali e si entrava nel mondo del Top Management. Era una posizione invidiabile, tra l’altro a stretto contatto con il Direttore Generale. Tuttavia rimasi poco in questa funzione perché alla fine del 1990 il Credito Emiliano finalizzò l’acquisizione dell’Istituto Bancario Siciliano di Marsala e pertanto si rendeva necessario organizzarsi in forza per prepararsi ad una operazione di incorporazione. Fui pertanto ritrasferito al Servizio Organizzazione e Sistema Informativo per coordinare questo importante progetto inter funzionale. Fui orgoglioso di questa nuova opportunità che mi consentiva di partecipare ad una nuova ed importante sfida organizzativa in un ruolo carico di responsabilità e di rischi ma anche ricco di opportunità di crescita, di conoscenza e di visibilità. L’importanza della meritocrazia, consolidatasi in questo periodo, ha segnato molto il mio sviluppo favorito dall’esperienza sportiva e mi ha dato le basi per agire il ruolo manageriale che via, via ho assunto. La meritocrazia è giusta se a tutti è garantita la stessa linea di partenza e questo è il compito di un manager. In qualsiasi ruolo si deve ascoltare, capire, supportare e sviluppare i collaboratori per poter meglio valutare le loro caratteristiche ed i loro risultati per indirizzare le persone verso sentieri professionali o, per usare un termine sportivo, verso discipline più adatte a loro. In tale ambito è fondamentale anche la job rotation che consente di accrescere la professionalità dell’individuo, la forza della squadra e la flessibilità dell’Azienda. Si lavorava duro e a proposito di ciò è significativa la domanda, ovviamente ironica, che nella nostra Banca viene spesso rivolta ad un collega che esce dal lavoro verso le 18-18.30: “Scusami oggi hai deciso di prendere mezza giornata di ferie?”. Ogni commento è superfluo.
Osservare, analizzare il “mercato” e aprirsi alle esperienze di altre realtà, anche internazionali e di altri settori industriali attraverso un confronto continuo è funzionale a gestire meglio il mercato, cogliere opportunità e capire meglio l’organizzazione interna ed i suoi limiti e/o vincoli che vanno superati e rimossi. Uno dei comportamenti che pretendiamo dalle nostre persone è la trasparenza assoluta e a questo proposito vorrei menzionare una espressione solita di Franco Bizzocchi che affermava: “Di fronte ad un errore meglio arrossire oggi che impallidire domani!” e questa è l’espressione che ora noi tutti usiamo per stimolare e favorire la massima trasparenza che è anche a garanzia di massima reattività agli errori. La grande Crescita: 1991-2000
L’evoluzione dell’Azienda
Il periodo che va dal 1990 al 2000 è il decennio di massima crescita della Banca attraverso soprattutto ope- razioni di incorporazione di molte piccole banche del mezzogiorno e la costituzione/ acquisizione di diverse Società (Sogesfit Sgr, Credem Vita, Credemtel, Istbank, ecc.) che andarono a comporre il neonato Gruppo Creditizio. Agli inizi degli anni ’90 venne sviluppato un moderno ed innovativo Controllo di Gestione tipico di un’impresa industriale che consentì a Credem di poter pianificare e controllare in modo efficace il proprio sviluppo e la gestione del business. Significativa fu anche l’acquisizione nel 1994 del Gruppo Euromobiliare che diede a Credem un ruolo di primo piano nella Piazza Milanese. Nel 1997 venne quotata in Borsa. Nel 1998 venne aperta Banca Euromobilare Suisse a Lugano. Una scelta coraggiosa per quel tempo fu nel 1995 l’esternalizzazione del Data Center a EDS, primaria multinazionale americana. Credem in questo periodo è passata dall’essere “grande tra i piccoli” ad essere “piccola tra le grandi”. Il sentiero professionale e gli apprendimenti
In questi anni, l’evoluzione aziendale è stata molto intensa ed io ho partecipato a questa avventura ed ho ricoperto molti ruoli e molte responsabilità crescenti in diversi ambiti. Ciò ha segnato molto intensamente la mia storia e questo periodo è stato decisivo per la mia crescita e il mio sviluppo futuro. Nel gennaio 1998 sono stato promosso Dirigente che per noi aveva ed ha un significato particolare di coinvolgimento ampio e profondo nella strategia e nelle scelte operative.
In considerazione dell’intensa attività di questo perio- do e per essere più efficace analizzerò il mio percorso di esperienze per aree tematiche:
• il Sistema Informativo e l’attività progettuale,
• le Relazioni Industriali,
• le Fusioni e lo Sviluppo del Gruppo.
Il Sistema Informativo e l’attività progettuale
Una volta rientrato dalla Segreteria Tecnica sono di nuovo stato inserito nell’area del Sistema Informativo dove, negli anni ’90 come già detto, ho ricoperto diverse responsabilità. Importantissimo per me fu un corso manageriale (MIDMANA) rivolto a tutti i Capi con lo scopo di sviluppare in modo uniforme i concetti che l’Azienda portava avanti in modo innovativo. Tale iniziativa contribuì non poco a favorire l’integrazione aziendale e a diffondere in modo uniforme pratiche che favorivano lo sviluppo delle persone.
In questi dieci anni abbiamo ripensato molte volte al modello di funzionamento del Sistema Informativo che ritenevamo una leva strategica fondamentale e che però dovevamo conciliare con la sostenibilità della nostra dimensione. Si iniziò a fare uso di consulenza internazionale funzionale anche all’apertura verso il mondo esterno che consentiva di capire com’era il mercato e quali strade i competitors stavano percorrendo. Per una banca piccola che puntava sulle tecnologie conoscere a fondo il mercato dell’offerta, le soluzioni, i fornitori ed i costi diventava un aspetto vitale. Tutto ciò avrebbe potuto essere uno sbocco a modelli e soluzioni diversi dall’autarchia che in quegli anni imperava. Nel 1992 insieme alla Banca di Trento e Bolzano e alla Banca del Salento avviammo un progetto per verificare la possibilità di cooperare per lo sviluppo di un sistema informativo per le banche della nostra dimensione e dopo un intenso lavoro di approfondimento abbandonammo l’impresa. Successivamente verificammo l’opportunità di aderire al consorzio Cedacri ma le nostre esigenze non potevano essere coperte dalle loro soluzioni soprattutto nell’ambito della Finanza, del Processo di Credito e del Controllo di Gestione. Decidemmo allora di proseguire da soli con una soluzione organizzativa che prevedeva il decentramento delle aree di sviluppo e manutenzione software presso le funzioni di business per dare a queste le leve per competere e mantenendo accentrato il controllo sull’uso delle tecnologie e dei metodi.
Non abbiamo mai cessato, ed anche ora è così, di guardare con curiosità all’evoluzione dell’offerta per cogliere vantaggi competitivi in un mondo che stava e sta cambiando radicalmente. Infatti nel 1995 decidemmo di esternalizzare il Data Center con un servizio di Facility Management ad EDS, multinazionale america- na che operava in questo settore ed aveva acquisito in Italia S&M (società di software) e Istiservice (società di gestione tecnologie di Istbank). Partimmo con il nuovo servizio alla fine dell’anno. Questo modello, che ancora stiamo seguendo, ci ha consentito da un lato di servirci di primarie soluzioni di mercato e dall’altro ci ha consentito di focalizzare i nostri sforzi e attenzione sul software applicativo che consente la gestione della Banca. È stato un decennio ricco di evoluzioni tecnologiche, di crescita del Gruppo, di introduzione di nuove normative e, come accennato, dell’introduzione dell’Euro e della gestione dell’anno 2000. Intensa anche l’attività progettuale su tutto il versante applicativo in tutte le aree di prodotto e servizio tra le quali vorrei in particolare ricordare la finanza, il credito, gli incassi e pagamenti e soprattutto il controllo di gestione che ha consentito alla nostra azienda di gestire la sua evoluzione in modo moderno e proattivo. I sistemi vennero trasformati attraverso un rinnovamento radicale per rendere possibile la gestione multibanca così da servire le banche acquisite ancor prima di averle incorporate. Ovviamente tutto ciò oltre le numerose fusioni effettuate. E, “dulcis in fundo”, sul finire del decennio i progetti di sviluppo dei canali online (internet banking e Trading On-line) fecero la parte del leone. In questo decennio è stata intensa anche la collaborazione interbancaria sia attraverso l’ABI sia attraverso CIPA (Convenzione Interbancaria Per l’Automazione) e Banca d’Italia che ha consentito di sviluppare soluzioni cooperative che hanno accresciuto il valore del servizio delle Banche italiane. Ho partecipato attivamente a mol- ti gruppi di lavoro al Comitato Esecutivo della CIPA e a molte iniziative di settore.
Le Relazioni Industriali
Nel 1992 mi fu proposto di partecipare al team aziendale che curava le relazioni sindacali. Per me era una grande occasione per allargare le mie competenze in un’area che sentivo vicino alle mie caratteristiche. Infatti, la mia esperienza politico-amministrativa mi aveva preparato a queste tipologie di relazioni ed essendo sempre stato un convinto sostenitore sia dell’impostazione imprenditoriale della nostra Banca, sia della politica aziendale nella gestione del personale che come manager applicavo quotidianamente, mi sentivo preparato e pronto a portare il mio contributo. Inoltre l’attività che avevo svolto e svolgevo in ambito IT mi aveva consentito di sviluppare capacità ed esperienze in ambito negoziale con i fornitori che potevo in questo nuovo ambito mettere a frutto. Devo ammettere che ci misi un po’ di tempo, da un lato per imparare tutti gli aspetti delle norme e del CCNL e dall’altro per rendermi conto delle ritualità e della forma che nelle relazioni sindacali vengono seguite. Una volta superate queste barriere mi sono sentito molto a mio agio e ho trovato molta soddisfazione in tutte queste attività laboriose, pazienti e difficili dove anche la relazione umana ha il suo peso. Nel 1996 divenni il responsabile del Team, carica che ho ricoperto fino alla primavera del 2011. Il lavoro di squadra in tutti questi anni è stato decisivo e la sintonia fra i componenti del team è stata massima. Devo sottolineare anche la grande collaborazione con i responsabili dell’Associazione Bancaria e con i colleghi che nelle altre aziende avevano lo stesso ruolo. Le occasioni di confronto, di scambio di idee, di elaborazione di soluzioni sono state tantissime e hanno contribuito alla crescita della cultura nella nostra azienda e del mio bagaglio professionale.
Le Fusioni e lo Sviluppo del Gruppo
Come ho ricordato a partire dagli anni ’90 Credem ha scelto una strategia di crescita per linee esterne che ha aumentato molto la sua dimensione e la sua distribuzione sul territorio.
Le prime due operazioni furono effettuate in Sicilia e in Credem allora nessuno aveva immaginato tale evoluzione. Innanzitutto l’acquisizione dell’Istituto Bancario

Siciliano di Marsala ci obbligò ad una riorganizzazione aziendale ed ad una intensa attività, per noi completamente nuova, di predisposizione del Sistema Informativo per incorporare il nuovo Istituto.
Nell’agosto di quell’anno venne acquisita anche Banca di Girgenti ad Agrigento, avvenuta in condizioni molto particolari. Fui inviato, con sole quattro ore di preavviso ad Agrigento giovedì sera 8 agosto per incontrare, la mattina del giorno seguente, gli esponenti della Banca ed i Commissari al fine di verificare la fattibilità dell’operazione che, pur nell’incertezza del contesto, confermai nel pomeriggio, potendo confidare sul lavoro già fatto per l’incorporazione di IBS.
La decisione fu presa il 13 agosto 1991 e il 14 una squadra di managers (molti rientrarono dalle ferie) della quale facevo parte, si recarono ad Agrigento, prendemmo possesso della Banca e il giorno 16 quasi tutte le 19 filiali avevano le nuove insegne Credem. Non solo, per accelerare l’operazione di integrazione, il giorno 8 settembre 1991, appena tre settimane dopo, concludemmo il passaggio dei dati e le filiali iniziarono ad operare con le stesse procedure di Credem: la fusione era completata.
Tantissime altre operazioni di incorporazione so- no state significative per complessità e per dimensione (Biar, Creditwest, Banca della Provincia di Napoli, Popolare di Paternò, Banca Tamborino Sangiovanni, Popolare Andriese, ecc.) in molte Regioni del sud d’Italia: Sicilia, Calabria, Campania, Puglia e Basilicata e tutte hanno seguito lo stesso modello per accelerare il più possibile l’integrazione operativa e culturale. Da sottolineare l’entusiasmo che accompagnava queste operazioni che vede- vano coinvolti molti colleghi e tutte le funzioni aziendali in un’attività corale che contribuiva ad accrescere l’integrazione e la cultura aziendale.
Questo decennio è da ricordare inoltre anche per l’allargamento progressivo del Gruppo Bancario. Oltre a Credemleasing, Credemfactor e Magazzini Generali delle Tagliate, che già facevano parte del Gruppo venne acquisita Sogesfit Sgr, si creò, in partnership con il gruppo francese Group Azur, una Società di gestione dell’Assicurazione vita, si costituì l’attuale Credemtel per offrire servizi telematici alla clientela. Nel 1994 venne finalizzato l’acquisto dell’intero Gruppo Euromobiliare che arricchì Credem di molte Società Finanziarie e portò in dote al Gruppo moltissime esperienze e competenze. Successivamente venne acquisita Istbank che era una banca di secondo livello poi trasformata nel 2000 in Investment Bank. Nel 1998 venne acquisito, dalla SGA, Banco Napoli International in Lussemburgo che fu integrato al gruppo nell’anno successivo. Ho avuto l’opportunità di partecipare in ruoli significativi a quasi tutte queste operazioni come responsabile dell’integrazione informatica ed organizzativa e come componente prima e responsabile poi delle relazioni sindacali che in tali operazioni sono aspetti delicati e critici. In alcuni casi ho anche partecipato alla gestione di queste realtà nel periodo precedente l’incorporazione ed in molti casi partecipai anche alle fasi preliminari per definire gli accordi. Voglio sottolineare l’esperienza di collaborazione con il gruppo francese Group Azur che ci ha consentito di entrare in una dimensione internazionale e di apprendere nuovi modelli di funzionamento e innovativi approcci organizzativi tra cui la gestione della sicurezza informatica che in Francia era più avanzata. Questa fu una occasione di partecipazione per almeno tre anni ad un gruppo di lavoro dell’Associazione Bancaria Francese sulla sicurezza che ci ha consentito di sviluppare un’esperienza utile negli anni successivi. La gestione della complessità di questi anni mi ha fatto crescere moltissimo e mi ha consentito di comprendere meglio il contesto ed il mercato nel quale l’Azienda operava anche attraverso la partecipazione a tantissimi viaggi all’estero a convegni e ad iniziative varie dove arricchivo la mia conoscenza della Banca e del Mercato. In virtù di questo ruolo ho vissuto tutti i momenti rilevanti della crescita e dell’evoluzione aziendale e mi sono sentito protagonista e responsabile di questo disegno. Ho iniziato a contribuire alle strategie aziendali, a praticarle concretamente e a misurarne i risultati.
L’importante esperienza praticata nel periodo alla ricerca di un modello operativo sostenibile per la gestione dell’IT per una Banca delle nostre dimensioni mi ha messo di fronte al mercato dell’offerta, alle alternative possibili, ai rischi che tali scelte possono produrre sia sotto il profilo operativo sia sotto l’aspetto strategico con il beneficio di aver sviluppato un approccio mentale aperto indispensabile per agire in modo flessibile e reattivo. Le esperienze che abbiamo attraversato nelle numerose operazioni di incorporazione e di progettualità hanno messo in luce l’importanza delle sfide per sviluppare un senso di squadra e di collaborazione teso a raggiungere gli obiettivi prefissati. Per me la squadra ha un’importanza vitale soprattutto davanti alla grande evoluzione e trasformazione della nostra industria e del mondo che ci circonda dove l’apporto del singolo è importante e necessario ma assolutamente insufficiente per poter giocare da protagonisti ora ed in futuro.

La Maturità: 2001-oggi
L’evoluzione dell’Azienda
Alla fine del 2000 Franco Bizzocchi lasciò un Gruppo diventato più complesso, dotato di competenze diversifi- cate e radicato su culture differenti che aveva iniziato da poco la politica di divisionalizzazione commerciale fra Corporate e Retail.
Dal 2001 inizio, sotto la guida di Adolfo Bizzocchi, il periodo di razionalizzazione del Gruppo (cessione di Banca del Garda, di Euromobiliare Sim, di Euromobiliare Suisse e la semplificazione prima e incorporazio- ne poi di Abaxbank). Dopo il periodo delle numerose operazioni di crescita, “per linee esterne”, in questi anni l’Azienda venne progressivamente, consolidata e razionalizzata. Ad eccezione dell’acquisizione dei 70 sportel- li del 2007-2008, si seguì la crescita organica attraverso l’ampliamento della rete di vendita con nuove filiali in territori non presidiati e con lo sviluppo delle reti di pro- mozione finanziaria e di agenti creditizi.
Si definì una struttura di governance chiara, trasparente e soprattutto agile che ha coinvolto tutta la squadra manageriale nelle diverse aree di prodotto e di servizio. In quegli anni, al fine di omogeneizzare le culture e per ribadire l’importanza e la centralità della politica del personale, si fece un importantissimo lavoro di definizione e focalizzazione dei valori di riferimento dell’Azienda. Negli anni passati la cultura imprenditoriale della BAC prima e di Credem dopo aveva sempre considerato il personale una leva primaria per l’Azienda ma, coerente- mente con le prassi e il modo di pensare passato, veniva considerato una “risorsa produttiva”. Anche per questa impostazione il servizio preposto, per anni fu chiamato RISUM: Risorse umane e fu solamente con l’arrivo al comando di Adolfo Bizzocchi e con il nuovo corso manageriale che il nuovo servizio prese il nome di PEOPLE sottolineando la parte umana della mission. Questo concetto influenza ancora oggi le politiche e le prassi. Si proseguì nel seguire la politica creditizia e l’atteggiamento prudente verso ogni rischio aziendale sviluppando contemporaneamente la funzione di Risk Management e il Sistema dei Controlli Interni. Dopo diverse riorganizzazioni dal 2014 iniziò la stra- tegia di crescita accelerata che ha consentito di acquisire importanti quote di mercato. Nel 2014 Credem parteci- pò all’esercizio di AQR di BCE superando brillantemente l’esame e dal 2016 è vigilata BCE. L’aspetto più importante di questo periodo è stata la valorizzazione della squadra manageriale di Gruppo intesa come insieme di culture, attitudini e storie diverse che integrate ed impiegate in ruoli diversi ha consentito alla nostra azienda di evolvere ed essere sempre flessibile e reattiva ad ogni evento o situazione competitiva che nel tempo si sono presentati.
Il sentiero professionale e gli apprendimenti In quest’ultimo periodo ho partecipato attivamente a tutte le evoluzioni del Gruppo. Nei primi anni 2000 è proseguita l’intensa attività progettuale del decennio precedente e sono sorte nuove esigenze dovute al conte- sto competitivo che stava evolvendo molto. A partire dal 2001 Credem ha rivisto il proprio posizionamento verso l’innovazione. L’atteggiamento innovativo può avere, come si usa dire sul mercato, due obiettivi o puntare al “nice to have” cioè finalizzato ad avere le soluzioni perché ciò è bello e perché fa immagine oppure al “to make business” cioè utile per sviluppare il business. Trovare un giusto equilibrio è importante soprattutto per una Banca di medie dimensioni come Credem. Nel passato eravamo orientati più al “nice to have”, per non perdere opportunità, ma l’esperienza e la realtà hanno contribuito ad un cambio di atteggiamento verso il “to make business”. Tuttavia non bisogna nep- pure essere fra gli ultimi e come amiamo dire noi: “Non bisogna essere i ‘first moovers’ ma diventare il ‘Fast and Best Follower’ ”, soprattutto nell’era digitale. Già a partire dalla fine degli anni ’90 avevo iniziato ad occuparmi anche di alcune Società del Gruppo. Dal 1999 ho assunto la carica di AD di Credemtel fino al 2011 che, oltre che svolgere la funzione di struttura tecnica delegata, in questo periodo si è specializzata in servizi digitali alle Imprese e ha accresciuto moltissimo il fatturato e l’utile. Sono stato Consigliere di Amministrazione di Banca Popolare Andriese fino alla fusione per incorporazione e ho ricoperto il ruolo di Direttore Centrale in Istbank tra il 1998 e il 2000. Nel 2003 sono stato nominato Direttore Centrale di Credem con il coordinamento, oltre che del Sistema In- formativo e delle Relazioni Industriali, anche del Centro Servizi e della funzione Logistica. Tale incarico mi ha coinvolto in modo rilevante nell’attività di semplificazione e razionalizzazione dell’organizzazione che ha portato alla costituzione sempre sotto la mia responsabilità della nuova funzione di Procurement per gestire in modo accorto ed efficiente il centro acquisti di Gruppo. A partire dal 2007, a seguito dell’evoluzioni normative, ho assunto la responsabilità della nuova funzione Compliance. Dal 2004 sono stato responsabile delle Operations di Abaxbank di cui dal 2009 sono diventato AD fino alla fusione di questa nella capogruppo avvenuta nel 2011 dopo una ristrutturazione aziendale che ne aveva ridotto il perimetro. Dal maggio 2011 per un anno ho ricoperto la responsabilità della funzione Auditing che mi ha consentito di completare lo sviluppo delle mie competenze sul Sistema dei Controlli Interni (SCI) e di comprendere l’importanza e la necessità di integrare i controlli stessi nei processi aziendali in modo nativo ed efficiente. L’Auditing non può essere una funzione avulsa dall’azienda ma deve integrarsi rimanendo indipendente ed esercitando la collaborazione e lo scambio di esperienze nonché la job rotation fra persone. In tal modo il SCI diventa parte della cultura aziendale e consente di prevenire più che sanare i rischi aziendali oggi sempre più complessi. Dal maggio 2012 all’agosto 2016 sono stato Vice Di- rettore Generale con il coordinamento del Sistema In- formativo, Operation, Logistica, Procurement, Segreteria Generale, Risk Management, Compliance ed il Coordinamento strategico di Credemtel. Ho svolto in questi anni anche incarichi di Consiglie- re di Amministrazione, per conto della Banca, in diverse aziende esterne al Gruppo che mi hanno consentito di acquisire una visione più ampia del business. Dal 1998 al 2000 in Multitel che si occupava di servizi di incasso e pagamento. Dal 1999 al 2014 in CRIF Decision Solution nel settore delle informazioni e servizi con presenza anche internazionale. Dal 2003 al 2014 prima in SSB e poi, dopo la fusione, in SIA nel settore delle infrastrutture e servizi per i pagamenti e i regolamenti con una presenza internazionale. Dal 2008 ad oggi ho ricoperto e ricopro diversi ruoli nel Gruppo Cedacri e nelle sue Società: C-Global, C- Card e Sigrade. Sono stato membro del Comitato CIPA per alcuni anni tra il 2000 e il 2003 e dal 2010 al 2017 sono stato Consigliere di Amministrazione del Consorzio Bancomat. Dal 2014 sono Consigliere di Amministrazione del- la Camera di Commercio di Reggio Emilia. Dal settembre 2016 ricopro il ruolo di Direttore Gene- rale della Banca con i conseguenti incarichi istituzionali. Dal 2016 sono Consigliere di Amministrazione del FITD nonché componente del Collegio Sindacale dell’ABI.

Conclusioni

Dal settembre 2016 ricopro la carica di Direttore Generale e ho preso il testimone da Adolfo Bizzocchi, un collega da sempre, un capo stimato, un leader coraggioso e soprattutto un amico con il quale ho condiviso tantissima parte del mio percorso. Sono orgoglioso di avere raccolto da lui il testimone e al contempo sento su di me la responsabilità di proseguire sulla strada da lui tracciata. Sono però sicuro e convinto di poter far leva su persone competenti e capaci e valori forti e profondi: la strategia chiara e condivisa con gli Azionisti, la visione di lungo termine, la valorizzazione della squadra, l’atteggiamento innovativo, nonché la nostra capacità di essere flessibili e reattivi. Il periodo che stiamo attraversando è carico di grandi cambiamenti che stanno trasformando come mai prima l’industria bancaria quali la “rivoluzione digitale”, il forte aumento della competizione anche con realtà non bancarie, la nuova regolamentazione e la sempre più consistente produzione normativa. La sfida è importante ma Credito Emiliano possiede le caratteristiche e le leve per affrontarla e vincerla con una squadra che farà la differenza. Voglio concludere citando la nostra mission aziendale definita proprio nell’ultimo decennio e che recita: “Eccellenza nella creazione di valore nel tempo”.
Penso che racchiuda la nostra storia e al contempo il nostro futuro. Infatti i termini utilizzati quali “eccellenza”, “valore” e “tempo” nel senso di visione di lungo termine, sono espressione della nostra cultura imprenditoriale che ha radici nel nostro passato. E un’impresa moderna che guarda al futuro, qual è Credito Emiliano, declina il concetto di “valore” per tutti i nostri stakeholders: innanzitutto per gli Azionisti esposti al rischio d’impresa, per i Clienti la cui soddisfazione e fedeltà consentono di dare prospettiva al Business e per le Persone che lavorano in Credem che quotidianamente danno il massimo per realizzare gli obiettivi aziendali. In tal modo Credem crea valore anche per il nostro Paese, per la sua economia e per il suo benessere.